Dobry model biznesowy to nie wszystko

Liz Clairborne była świetnie przygotowana. A strategia prowadzenia biznesu jasna i spójna. Wszystko było tak dobre, że musiało się udać. Firma produkująca kobiece ubrania wystartowała w 1976 roku i po 15 latach miała obroty na poziomie 2 mld dolarów i najwyższy wśród amerykańskich firm giełdowych zwrot z zainwestowanego kapitału (ponad 40%). Ktoś mógł powiedzieć, że obrała dobry model biznesowy. Jej sukces polegał na tym, że rewelacyjnie odczytała nowy trend w latach 80. Kobiety poszły do pracy i nie miały się w co ubrać. Wówczas nie było stroju biznesowego dla kobiet, więc na tej potrzebie zbudowała swoją markę i strategię. A jak ona wyglądała?

Po pierwsze WYROBY. Firma oferowała w każdym sezonie, od czterech do siedmiu różniących się kolorami kolekcji klasycznych i eleganckich damskich swetrów, marynarek, bluzek, spódnic, sukienek i spodni. Ceny wyrobów były stosunkowo wysokie, ale kolekcje Clairborne miały ogromną wartość dodaną dla pracujących kobiet. To, że kolekcja była ograniczona odnośnie liczby i kolorów ułatwiało zakupy. Jednocześnie ubrania nie starzały się szybko, bo wszystkie stroje można było ze sobą w dowolny sposób łączyć. Marynarkę kupioną dwa lata wcześniej można było połączyć z bluzką kupioną rok wcześniej i dalej idealnie do siebie pasowały.

Kolejnym elementem strategii firmy była CAŁOŚCIOWOŚĆ. Zamiast pozwalać nabywcom decydować o wyborze konkretnych linii produktów, firma sprzedawała tylko całą kolekcję (nie tylko ubrań, ale również kosmetyków, butów i torebek). Ponadto żądała od domów towarowych (co wówczas było rewolucją) dedykowanej przestrzeni i pokrycia kosztów całego przedsięwzięcia. Jednym słowem kobieta była rasowym przedsiębiorcą. Trzecim elementem strategii była unikalna TECHNOLOGIA SPRZEDAŻY.

Sprzedawała kolekcje wyłącznie w siedzibie firmy, w Nowym Yorku i proces ten był obsługiwany przez specjalnie wyselekcjonowaną grupę stu sprzedawców. Konkurencyjne firmy sprzedające do domów handlowych musiały jeździć z próbkami towarów do siedzib nabywców. Liz Claiborne dzięki centralizacji procesu sprzedaży zapewniła sobie kontakty na wyższym szczeblu zarządzania, ponieważ odwiedzali firmę członkowie zarządów firm kupujących. Firma budowała lojalność nabywców przez utrzymywanie produkcji na trochę niższym poziomie niż wysokość zamówień, co było czynnikiem motywującym. Po czwarte, swoją strategię opierała na OUTSOURCINGU produkcji do Azji co zmniejszało koszty.

Niewątpliwie Liz Clairborne była skuteczna i konsekwentna. Stworzyła model biznesowy, który działał niezawodnie jak szwajcarski zegarek. Każda jej decyzja wzmacniała firmę i pozwalała na sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Jej produkty mogły być docenione tylko wówczas, gdy były wystawione w całości. To z kolei wymagało wydzielenia wolnej przestrzeni w sklepie, a było to możliwe, ponieważ przez sprzedaż w Nowym Yorku współpracowała bezpośrednio z zarządem innych firm. Z kolei zarząd firm ufał jej ponieważ oferowała konsultacje dotyczące urządzenia wystaw i zapewniała dodatkowe atrakcje dla klientów, jak pokazy mody czy konsultacje oraz częściej niż konkurencja dostarczała swoich kolekcji. Z racji outsourcingu zarówno firma jak i domy towarowe uzyskiwały spore marże. Tak wyglądały lata 80. Było to pasmo sukcesów.

Lata 90 przyniosły kilka trendów, które zachwiały tym dobrze działającym biznesem. Firmy pozwalały ubierać się swoim pracownikom, trochę mniej formalnie, co zmniejszyło zapotrzebowanie na „uniformy“ czyli klasyczny strój biznesowy. Domy towarowe zostały zmuszone do radykalnego cięcia kosztów, z powodu silnej konkurencji ze strony hipermarketów typu Wal-Mart. Zaczęły żądać obniżek cen od dostawców, zmniejszać zapasy, żądać szybkiej rotacji wyrobów oraz były mniej skłonne kupować całe kolekcje, na zasadzie „wszystko albo nic“. Konkurenci dzięki nowym technologiom oferowali znacznie szybsze cykle produkcji i reakcje na zmiany popytu.

Liz Claiborne w obliczu nowych wyzwań nie była przygotowana. Zabrakło jej jednej cechy. ELASTYCZNOŚCI. Mało tego, jej model biznesowy był tak wewnętrznie spójny, że zmiana jednego elementu pociągała za sobą zmianę całości. Zupełnie jakby wyjęła jedną kartę z domu z kart, a całość runęłaby w mgnienia oka. Ponadto zamiast podjąć wyzwanie i dostosować model do nowych wyzwań, bo firma posiadała środki pieniężne, zaczęli okopywać się w zasiekach czekając na atak, gromadzić zapasy na potęgę. To były ostatnie chwile Liz Clairborne. Za późno wprowadzono zmiany zarządu i podjęto próby wprowadzenia nowej strategii.

Każde zdrowe przedsiębiorstwo powinno bazować na kapitale wiedzy. Budują go ludzie na tyle ciekawi świata, że mają chęci ciągłego uczenia się, wyprzedzania rzeczywistości, adaptowania się. Może to się odbywać w warunkach zdrowej konkurencji, która daje bodźce do uczenia się i zmian. Tylko bodźce sprawiają, że się uczymy. Gdy ich nie ma, degradujemy się. Jeżeli firma przestaje reagować na bodźce i sygnały z otoczeni oznacza to, że jest martwa, nawet jeżeli będzie bazować na genialnej strategii i mieć spójnego lidera.